Как правильно сформулировать проблему проекта: практическое руководство для менеджеров

Представим ситуацию: команда запускает проект с бюджетом в несколько миллионов, собирает профессионалов со всего рынка, и через три месяца обнаруживает, что решает совершенно не ту задачу. Знакомая картина? Исследования PMI показывают, что около 68% проектов терпят неудачу именно из-за неправильно сформулированной исходной проблемы.

Корректная формулировка проблемы — это фундамент успешного проекта, без которого даже самая талантливая команда будет строить замок на песке. Мы говорим не о формальности перед началом работы, а о стратегическом решении, определяющем весь дальнейший путь.

Что происходит при неточной формулировке:

• Смещение фокуса проекта — команда тратит ресурсы на решение второстепенных задач (+28% к бюджету).
• Необходимость переделки работы — возврат к исходной точке после месяцев разработки (+42% к срокам).
• Конфликты между заинтересованными сторонами — разное понимание целей проекта у стейкхолдеров (58% случаев).
• Потеря доверия заказчика — невозможность объяснить, почему результат не соответствует ожиданиям.

Визуализация демонстрирует, какие аспекты проекта страдают сильнее всего при некорректной формулировке проблемы. Диаграмма помогает быстро сравнить влияние на бюджет, сроки, уровень конфликтов и доверие заказчика. Особенно полезна для управленческих обсуждений.

Давайте разберёмся, как избежать этой критической ошибки и научиться точно определять суть проблемы перед запуском любого проекта.

Что такое «проблема проекта» — точное определение и роль в управлении

Проблема проекта — это разрыв между текущим состоянием системы и желаемым результатом, который требует целенаправленных действий для своего устранения. Звучит просто, но на практике многие команды путают проблему с её симптомами или, что ещё хуже, с готовыми решениями.

Когда мы говорим о ней в контексте проектного управления, мы имеем в виду объективно существующее препятствие, которое мешает достижению бизнес-целей. Это не ощущение дискомфорта и не субъективное мнение одного из участников процесса — это зафиксированное несоответствие между тем, что есть сейчас, и тем, что должно быть.

Классическая ошибка — подменять формулировку готовым подходом к её решению. Например, заявление «нам нужно внедрить CRM-систему» — это не проблема, а предполагаемое решение. Настоящая трудность может звучать так: «Сейчас мы не видим полную картину того, как клиенты взаимодействуют с компанией. Из-за этого почти каждый пятый не возвращается после первой покупки».

Чем проблема НЕ является:

• Не решение — «внедрить новую систему учёта» вместо «отсутствие централизованного хранилища данных приводит к дублированию информации».
• Не симптом — «высокая текучесть кадров» вместо «система оценки эффективности не соответствует рыночным практикам».
• Не эмоция — «ужасное качество обслуживания» вместо «среднее время ответа составляет 48 часов при стандарте конкурентов в 6 часов».
• Не общее пожелание — «улучшить производительность» вместо «время обработки заказа превышает SLA на 35%».

Как выявить проблему: алгоритм действий

Выявление — это не одномоментное озарение, а структурированный процесс, требующий методичности и внимания к деталям. Рассмотрим пошаговый алгоритм, который поможет докопаться до сути вопроса.

Этап 1. Идентификация симптомов и первичных затруднений

Начинаем с фиксации того, что происходит сейчас. На этом этапе критически важно опираться на факты и измеримые данные, а не на субъективные ощущения. Симптомы — это видимые проявления проблемы, своеобразные сигналы тревоги, которые указывают на существование более глубоких причин.

Соберите конкретные данные: метрики производительности, показатели качества, временные затраты, финансовые индикаторы. Например, вместо «кажется, клиенты недовольны» зафиксируйте «индекс NPS снизился на 15 пунктов за последние 6 месяцев, количество обращений в поддержку выросло на 40%».

Вопросы для выявления симптомов:

• Какие конкретные показатели отклоняются от нормы?
• Когда впервые были замечены эти отклонения?
• Какие процессы или системы затронуты?
• Есть ли количественные данные, подтверждающие наличие трудности?

Этап 2. Сбор требований и ожиданий заказчика/стейкхолдеров

После идентификации симптомов необходимо понять, какие ожидания есть у всех заинтересованных сторон. Используйте интервью, опросы и семинары для фиксации требований. Важно документировать не только то, что говорят стейкхолдеры, но и контекст их ожиданий.

Разные участники проекта могут видеть проблему с совершенно разных углов: для финансового директора критична стоимость владения системой, для конечных пользователей — удобство интерфейса, для технического директора — интеграция с существующей инфраструктурой. Задача на этом этапе — собрать все точки зрения и найти общий знаменатель.

Ключевые вопросы к заказчику:

• Какой результат вы считаете успешным завершением проекта?
• Какие ограничения существуют (бюджет, сроки, технологии)?
• Кто будет использовать конечный продукт?
• Какие последствия возникнут, если трудность не будет устранена?

Этап 3. Анализ собранной информации

Имея массив данных о симптомах и ожиданиях, мы переходим к аналитической работе. Здесь важно выявить закономерности и причинно-следственные связи. Какие симптомы соединены между собой? Есть ли общая первопричина у нескольких проявлений проблемы?

На этом этапе полезно использовать визуализацию данных и структурированные таблицы. Например, можно составить матрицу «симптом — возможные причины — влияние на бизнес».

Таблица: Симптомы vs возможные причины

Этап 4. Контекстуализация

Трудность не существует в вакууме — она всегда находится в определённом контексте. Необходимо учесть внешние условия, ограничения, доступные ресурсы и зависимости от других процессов или систем.

Рассмотрите технические ограничения существующей инфраструктуры, регуляторные требования, корпоративную культуру, рыночную ситуацию. Решение, которое прекрасно работает в стартапе на 20 человек, может оказаться неприменимым в корпорации с тысячами сотрудников и сложной иерархией.

Аспекты контекстуализации:

• Технологические ограничения и совместимость.
• Временные рамки и критические сроки.
• Бюджетные границы.
• Компетенции доступной команды.
• Зависимости от других проектов или систем.

Этап 5. Командное обсуждение

Финальный этап выявления — это совместное обсуждение всех собранных данных и выводов с командой проекта. Коллективный разум помогает увидеть слепые зоны, которые могли ускользнуть от одного аналитика, и достичь единого понимания ситуации.

Особенно важно собирать команду для обсуждения сложных случаев, где трудность имеет множество граней или затрагивает различные подразделения. Групповое обсуждение позволяет выработать общее видение и обеспечивает commitment всех участников процесса.

На выходе из этого этапа у нас должна быть чётко артикулированная формулировка проблемы, с которой согласны все ключевые стейкхолдеры. Это та точка опоры, от которой мы начнём разрабатывать решение.

Иллюстрация показывает совместное обсуждение проблемы командой проекта. Участники обмениваются идеями, анализируют данные и формируют общее понимание ситуации. Визуально подчёркивает роль коллективного мышления при корректной формулировке проблемы.

Методики анализа и формулировки

После того как мы собрали первичную информацию, необходимо применить проверенные аналитические методики для глубокого понимания проблемы. Рассмотрим три наиболее эффективных техники, которые используются ведущими проектными менеджерами в 2025 году.

Метод «5 Почему» (5 Whys)

Техника, разработанная компанией Toyota, позволяет докопаться до корневой причины через последовательное углубление в проблему. Суть метода проста: задавайте вопрос «Почему?» не менее пяти раз, каждый раз углубляясь в причины предыдущего ответа.

Метод особенно эффективен, когда трудность кажется очевидной на поверхности, но истинные причины скрыты в глубине организационных процессов. Каждый следующий вопрос «почему» снимает ещё один слой, приближая нас к фундаментальной причине, устранение которой действительно решит проблему.

Пример использования метода:

Проблема: Клиенты жалуются на низкое качество продукта.

• Почему? Потому что в продукте много дефектов.
• Почему? Потому что контроль качества пропускает дефекты.
• Почему? Потому что автоматизированная система проверки не настроена должным образом.
• Почему? Потому что недостаточно ресурсов для настройки системы.
• Почему? Потому что руководство не осознаёт важность этого процесса.

Корневая причина: отсутствие понимания на уровне руководства критичности инвестиций в систему контроля качества. Теперь мы знаем, что нужно работать не с техническими специалистами, а с менеджментом компании.

Диаграмма Исикавы (рыбья кость)

Визуализация причин и следствий, также известная как диаграмма «рыбьей кости» или диаграмма Исикавы, предлагает визуальный способ систематизации всех потенциальных причин трудности. Метод группирует факторы по категориям, что помогает увидеть полную картину и не упустить важные аспекты.

Диаграмма Исикавы используется для визуального анализа причин сложной проблемы и их взаимосвязей. Она помогает структурировать возможные факторы влияния и увидеть, что источник трудности редко находится в одной области. Подходит для командного обсуждения и поиска корневых причин.

Классическая структура включает шесть категорий факторов: люди, процессы, технологии (оборудование), материалы, методы и окружающая среда. В зависимости от специфики проекта категории могут быть адаптированы — например, для IT-проектов часто используют: код, инфраструктура, данные, интеграции, команда и документация.

Применение диаграммы на практике:

Проблема: Время загрузки главной страницы сайта превышает 5 секунд на мобильных устройствах.

Категория «Технологии»:

• Устаревший хостинг без CDN.
• Отсутствие кэширования статических ресурсов.
• Сервер находится географически далеко от основной аудитории.

Категория «Код»:

• Неоптимизированные изображения весом более 2 МБ.
• Загрузка всех JavaScript-библиотек синхронно.
• Отсутствие минификации CSS и JS.

Категория «Процессы»:

• Нет регламента проверки производительности перед релизом.
• Отсутствие мониторинга скорости загрузки в production.

Категория «Люди»:

• Разработчики не обучены принципам оптимизации веб-производительности.
• Дизайнеры создают макеты без учёта технических ограничений.

Визуализация всех факторов одновременно позволяет увидеть, что проблема не ограничивается одной областью — требуется комплексный подход, затрагивающий и технологии, и процессы, и компетенции команды.

Метод CATWOE

CATWOE — это мнемоническая техника, которая помогает проанализировать препятствие с учётом всех заинтересованных сторон и контекста. Аббревиатура расшифровывается как: Customers (клиенты), Actors (акторы/исполнители), Transformation (трансформация), Worldview (мировоззрение), Owner (владелец), Environment (окружающая среда/ограничения).

Метод особенно полезен в сложных организационных проектах, где успех зависит от согласования интересов множества участников. Он заставляет посмотреть на проблему глазами разных людей и понять, как каждый из них воспринимает ситуацию.

Пример применения CATWOE:

Проблема: Внедрение новой системы управления проектами в компании.

• Customers (клиенты) — кто получает выгоду или страдает от решения? Проектные менеджеры, которые будут использовать систему ежедневно; топ-менеджмент, получающий отчётность; клиенты компании, косвенно выигрывающие от улучшения процессов.
• Actors (акторы) — кто будет внедрять и использовать решение? IT-отдел (техническое внедрение), тренеры (обучение персонала), проектные менеджеры (основные пользователи), администраторы системы.
• Transformation (трансформация) — что изменится? Переход от разрозненных Excel-таблиц и email-переписки к централизованной системе управления проектами с единым источником данных и автоматизированной отчётностью.
• Worldview (мировоззрение) — какие предположения лежат в основе? Централизация данных повышает прозрачность и контроль над проектами; автоматизация высвобождает время для стратегических задач; единые стандарты улучшают качество управления.
• Owner (владелец) — кто может остановить или изменить проект? Директор по операциям, имеющий бюджет и полномочия принимать решения о внедрении корпоративных систем.
• Environment (ограничения) — какие внешние факторы влияют? Фиксированный бюджет на лицензии; необходимость интеграции с существующей ERP-системой; требования по безопасности данных; сопротивление изменениям со стороны части команды.

Анализ по методу CATWOE показывает, что успех проекта зависит не только от технического качества выбранной системы, но и от учёта человеческого фактора, организационных ограничений и правильного управления изменениями.

Использование этих трёх методик в комплексе позволяет получить многомерное понимание проблемы и избежать ситуации, когда важный аспект остаётся незамеченным до самого конца проекта.

Критерии корректной формулировки

Недостаточно просто выявить проблему — необходимо сформулировать её таким образом, чтобы определение стало надёжной основой для всей последующей работы. Существует набор критериев, которым должна соответствовать качественная формулировка.

• Конкретность. Проблема должна описывать конкретную ситуацию, а не абстрактные пожелания. Избегайте общих формулировок вроде «улучшить эффективность» или «повысить качество». Вместо этого укажите, что именно работает неправильно, какой процесс даёт сбой, какая система не справляется с нагрузкой.
• Измеримость. Формулировка должна содержать количественные показатели или чёткие критерии, позволяющие объективно оценить масштаб проблемы. Цифры делают ее осязаемой и помогают впоследствии измерить эффективность решения. «Время обработки заказа составляет 48 часов при требуемых 12 часах» — это измеримо. «Медленная обработка заказов» — нет.
• Объективность. Трудность должна основываться на фактах и данных, а не на субъективных ощущениях или эмоциональных оценках. Замените «ужасный интерфейс отпугивает пользователей» на «73% новых пользователей покидают приложение в течение первых трёх минут использования, согласно данным аналитики».
• Временная ограниченность. Укажите временной контекст проблемы: когда она возникла, как долго существует, есть ли тенденция к ухудшению. Это помогает понять срочность ситуации и оценить динамику. «За последние 6 месяцев показатель оттока клиентов вырос с 5% до 18%» даёт совершенно иную картину, чем просто «высокий отток клиентов».
• Ориентированность на действие. Формулировка должна подразумевать возможность изменения ситуации и указывать направление для поиска решений. Проблема «рыночная конъюнктура ухудшилась» не ориентирована на действие, поскольку мы не можем изменить рынок. А вот «текущая ценовая стратегия не учитывает изменившуюся рыночную конъюнктуру, что привело к потере 15% маржинальности» — уже показывает, где искать решение.

Чеклист корректной формулировки:

☑ Проблема описывает разрыв между текущим и желаемым состоянием.

☑ Присутствуют конкретные количественные показатели.

☑ Формулировка основана на объективных данных, а не мнениях.

☑ Указан временной контекст возникновения или обострения проблемы.

☑ Из формулировки понятно, что можно изменить.

☑ Отсутствуют эмоционально окрашенные термины.

☑ Проблема не подменена готовым решением.

☑ Учтены ограничения и контекст проекта.

Пример сравнения формулировок:

Неправильно: «Наш сайт работает плохо, и клиенты недовольны. Нужно срочно что-то делать с производительностью.»

Почему неправильно: субъективные оценки («плохо», «недовольны»), отсутствие конкретики и измеримых показателей, эмоциональная окраска («срочно»), нет данных о масштабе проблемы.

Правильно: «Время загрузки главной страницы веб-сайта на мобильных устройствах составляет 8,5 секунд, что превышает отраслевой стандарт в 2 секунды на 325%. По данным веб-аналитики за последний квартал, 42% пользователей покидают сайт до полной загрузки страницы, что привело к снижению конверсии с 3,2% до 1,8% и потере ориентировочно 250 000 рублей ежемесячной выручки.»

Почему правильно: конкретные измеримые показатели, объективные данные, временной контекст, количественная оценка влияния на бизнес, понятно направление для действий.

Как составить формулировку: практический шаблон

Теория важна, но на практике многие менеджеры проектов сталкиваются с вопросом: как именно записать формулировку? Рассмотрим практический подход, который можно применять в любых проектах.

Что включать в формулировку

Полноценная формулировка должна содержать несколько ключевых компонентов, каждый из которых добавляет важный контекст.

• Текущее состояние — детальное описание того, что происходит сейчас. Здесь важны конкретные данные: какие процессы работают неэффективно, какие показатели не соответствуют норме, какие системы дают сбой. Используйте измеримые метрики и временные рамки.
• Желаемое состояние — чёткое описание того, каким должно быть положение дел. Это не абстрактная мечта, а конкретная цель с количественными параметрами. Желаемое состояние должно быть реалистичным и достижимым в рамках проектных ограничений.
• Разрыв (gap) — явное указание на расхождение между текущим и желаемым состоянием. Именно этот разрыв и представляет собой суть проблемы. Чем точнее вы опишете этот gap, тем понятнее будет масштаб предстоящей работы.
• Влияние на бизнес/проект — объяснение, почему этот разрыв критичен. Какие последствия несёт текущая ситуация? Как она влияет на ключевые показатели бизнеса, удовлетворённость клиентов, операционную эффективность? Этот компонент отвечает на вопрос «почему это важно?»
• Ограничения — указание на контекстные рамки, в которых должно быть найдено решение. Бюджетные границы, временные рамки, технологические ограничения, регуляторные требования — всё это влияет на возможные подходы к решению проблемы.

Готовая формула определения

Мы можем свести все компоненты в единую структуру, которая работает для большинства проектных ситуаций:

**«В настоящий момент [текущее состояние с данными]. Это приводит к [негативные последствия с количественной оценкой]. Требуемое состояние — [желаемое с конкретными показателями]. Разрыв между текущим и желаемым составляет [количественная оценка gap]. Решение данной проблемы критично, поскольку [влияние на бизнес-цели]. При разработке решения необходимо учитывать следующие ограничения: [перечисление ограничений].»

Эта формула обеспечивает полноту описания и структурирует информацию так, что любой участник проекта может быстро понять суть ситуации.

Примеры формулировок для разных типов проектов

IT-проект (разработка программного обеспечения):

«В настоящий момент процесс развёртывания новых версий приложения в production занимает в среднем 6 часов и требует ручного выполнения 47 шагов, что приводит к ошибкам в 23% случаев. За последний квартал зафиксировано 8 критических инцидентов, связанных с человеческим фактором при развёртывании, общий downtime составил 14 часов, что привело к потере 420 000 рублей выручки. Требуемое состояние — автоматизированное развёртывание длительностью не более 30 минут с процентом ошибок менее 2%. Решение критично для достижения цели компании по увеличению частоты релизов с 1 раза в месяц до еженедельных обновлений. При разработке решения необходимо учитывать: бюджет не более 800 000 рублей, совместимость с существующей инфраструктурой AWS, завершение внедрения до конца Q2 2025.»

Продуктовый проект (улучшение пользовательского опыта):

«В настоящий момент онбординг новых пользователей мобильного приложения занимает в среднем 8 минут и включает 12 экранов с формами. Аналитика показывает, что 68% пользователей не завершают регистрацию, покидая приложение на 4-5 шаге. Конверсия из установки приложения в активного пользователя составляет 12% при среднерыночном показателе 35% для аналогичных приложений. Это приводит к потере потенциально 15 000 активных пользователей ежемесячно. Требуемое состояние — упрощённый онбординг длительностью не более 3 минут с конверсией не менее 30%. Решение критично для достижения целевого показателя в 100 000 активных пользователей к концу года. При разработке решения необходимо учитывать: требования по сбору минимальных данных для комплаенса, необходимость A/B-тестирования изменений, поддержку iOS и Android платформ.»

Внутренний административный проект:

«В настоящий момент процесс согласования командировочных расходов включает прохождение документа через 7 инстанций и занимает в среднем 12 рабочих дней. Согласно опросу сотрудников, 84% считают процесс избыточно бюрократизированным, 31% случаев требуют повторного согласования из-за ошибок в оформлении. Ежемесячно обрабатывается около 150 заявок, что отнимает суммарно 40 человеко-часов у руководителей подразделений. Требуемое состояние — автоматизированный процесс с согласованием в течение 2-3 рабочих дней и сокращением времени обработки до 10 человеко-часов в месяц. Решение данной проблемы позволит высвободить время руководителей для стратегических задач и повысить удовлетворённость сотрудников. При разработке решения необходимо учитывать: требования финансового контроля и аудита, интеграцию с существующей системой учёта 1С, обучение 200+ сотрудников новому процессу.»

От формулировки к решению: что делать дальше

Корректно сформулированная проблема — это лишь отправная точка. Теперь перед нами стоит задача трансформировать это понимание в конкретный план действий. Рассмотрим последовательность шагов, которая позволяет системно двигаться к решению.

Иллюстрация отражает процесс осмысления и поиска корневой проблемы перед началом проекта. Образ подчёркивает важность анализа и постановки правильных вопросов до перехода к решениям. Подходит для визуального акцента на этапе формулировки проблемы.

Декомпозиция

Комплексные проблемы редко решаются одним действием. Необходимо разбить глобальную на управляемые подзадачи, каждая из которых может быть решена независимо или в определённой последовательности.

Метод структурной декомпозиции работ (Work Breakdown Structure, WBS) позволяет преобразовать цель проекта в конкретные, управляемые работы. Эффективная WBS должна соответствовать правилу 100% — сумма работ на каждом уровне должна составлять 100% работ, необходимых для достижения цели вышестоящего уровня.

Предположим, наша проблема — длительное время обработки заказов. Декомпозиция может выглядеть так:

• Уровень 1: Оптимизация процесса обработки заказов
• Уровень 2.1: Автоматизация приёма заказов (устранение ручного ввода данных).

• Уровень 2.2: Оптимизация складской логистики (внедрение системы управления складом).

• Уровень 2.3: Интеграция с курьерскими службами (автоматическая передача данных).

• Уровень 2.4: Обучение персонала новым процессам.

Каждый из этих блоков можно далее разбить на ещё более детальные задачи, создавая иерархию от стратегического уровня до конкретных действий.

Приоритизация аспектов

Не все элементы проблемы одинаково критичны, и не все требуют немедленного решения. Необходимо определить, какие аспекты являются приоритетными, а какие можно отложить на более поздние этапы.

Для приоритизации полезно использовать матрицу Эйзенхауэра или MoSCoW-анализ (Must have, Should have, Could have, Won’t have). Оцените каждую подзадачу по двум параметрам: влияние на решение проблемы и сложность реализации.

• Критично решить сейчас: задачи с высоким влиянием на бизнес и реалистичные для быстрой реализации. Например, устранение узкого места в процессе, которое блокирует всю цепочку.
• Запланировать на следующий этап: задачи с высоким влиянием, но требующие значительных ресурсов или времени. Например, полная замена устаревшей IT-системы.
• Решить при наличии ресурсов: задачи с умеренным влиянием, которые улучшат ситуацию, но не являются критичными.
• Отложить: задачи с низким влиянием на решение основной проблемы, которые можно пересмотреть после достижения основных целей.

Выработка гипотез решений

На основе декомпозированной и приоритизированной трудности формулируем гипотезы о возможных решениях. Гипотеза — это предположение о том, что определённое действие приведёт к желаемому результату.

Хорошая гипотеза должна быть:

• Конкретной: «Внедрение автоматической проверки адресов при оформлении заказа».
• Проверяемой: имеет критерии успеха, которые можно измерить.
• Связанной с проблемой: напрямую влияет на один из аспектов проблемы.

Пример формулировки гипотезы: «Мы предполагаем, что автоматизация процесса проверки адресов доставки сократит количество ошибок на 40% и уменьшит время обработки заказа на 15 минут, поскольку устранит необходимость повторного контакта с клиентами для уточнения данных.»

Для каждого приоритетного аспекта сформулируйте 2-3 альтернативные гипотезы. Это даёт пространство для маневра и позволяет выбрать оптимальный подход после валидации.

Проверка гипотез (валидация)

Прежде чем инвестировать значительные ресурсы в полномасштабное решение, необходимо проверить ключевые гипотезы. Валидация позволяет убедиться, что выбранное направление действительно работает, и внести коррективы на ранних этапах.

Методы валидации:

• Аналитика существующих данных: Изучите исторические данные, чтобы найти подтверждения или опровержения гипотезы. Возможно, похожее решение уже применялось в другом подразделении или у конкурентов.
• Прототипирование: Создайте упрощённую версию решения (MVP — Minimum Viable Product) и протестируйте её на ограниченной группе пользователей. Например, внедрите автоматизацию обработки заказов только для одной категории товаров.
• A/B-тестирование: Разделите процесс на две ветки — одна работает по старому принципу, другая по новому — и сравните результаты. Это особенно эффективно для цифровых продуктов и веб-интерфейсов.
• Пилотный проект: Реализуйте решение в ограниченном размере (один филиал, один отдел, одна команда) перед масштабированием на всю организацию.

Результаты валидации покажут, какие гипотезы оправдались, какие требуют доработки, а от каких лучше отказаться в пользу альтернативных подходов.

Создание дорожной карты (roadmap) решения

После валидации гипотез переходим к созданию детального плана реализации — дорожной карты. Roadmap визуализирует последовательность действий, зависимости между задачами, временные рамки и контрольные точки.

Элементы дорожной карты:

1. Фазы проекта: Разделите реализацию на логические этапы. Например: подготовка и планирование → разработка → тестирование → внедрение → стабилизация.
2. Ключевые вехи (milestones): Определите критические точки, по достижении которых можно оценить прогресс. «Завершена интеграция с API курьерской службы» или «Обучено 80% сотрудников новому процессу».
3. Зависимости: Отметьте, какие задачи должны быть завершены до начала других. Например, нельзя запустить обучение персонала до завершения разработки интерфейса системы.
4. Ресурсы и ответственные: Для каждого блока работ укажите, кто отвечает за выполнение и какие ресурсы требуются.
5. Риски и точки принятия решений: Обозначьте моменты, когда необходимо будет оценить результаты и принять решение о продолжении, корректировке или изменении курса.

Дорожная карта превращает абстрактное понимание проблемы и гипотезы решения в конкретный, выполнимый план с чёткими временными рамками и ответственностью. Это тот документ, с которым команда начинает реальную работу над проектом.

Частые ошибки при формулировке

Даже опытные руководители проектов допускают типичные ошибки при формулировке проблем. Осознание этих заблуждений — первый шаг к их преодолению. Рассмотрим наиболее распространённые просчёты и способы их избежать.

1. Подмена проблемы решением. Одна из наиболее частых ошибок — формулирование ее в виде уже готового решения. Это ограничивает пространство возможных решений и может привести к упущению лучших альтернатив.

Неправильно: «Нам нужно внедрить новую CRM-систему.»

Правильно: «Текущий процесс управления взаимоотношениями с клиентами не позволяет получать комплексное представление о клиентском опыте, что приводит к потере 18% клиентов после первой покупки.»

В первом случае мы уже решили, что решением является CRM, хотя на самом деле проблему можно решить и другими способами — например, реорганизацией процессов или обучением сотрудников.

2. Фокус на симптомах, а не на корневых причинах. Часто она формулируется на уровне видимых симптомов без выявления глубинных причин. Решение симптомов даёт временное облегчение, но истинная проблема остаётся нетронутой.

Неправильно: «У нас высокая текучесть кадров в отделе разработки.»

Правильно: «Система оценки эффективности и вознаграждения разработчиков не соответствует рыночным практикам, что приводит к увольнению 25% ключевых специалистов ежегодно и потере критических компетенций.»

Высокая текучесть — это симптом, а несоответствие системы мотивации рыночным реалиям — это корневая причина, работая с которой мы можем действительно изменить ситуацию.

3. Слишком общие формулировки. Расплывчатые формулировки не дают конкретных ориентиров и затрудняют разработку эффективных решений. Чем более абстрактна сложность, тем сложнее измерить прогресс в её решении.

Неправильно: «Наш сайт работает плохо.»

Правильно: «Время загрузки главной страницы сайта на мобильных устройствах превышает 5 секунд, что на 300% больше отраслевого стандарта и приводит к отказу 35% посетителей от дальнейшего взаимодействия.»

4. Игнорирование контекста и ограничений. Формулировка без учёта существующих ограничений может привести к нереалистичным ожиданиям и неэффективным решениям, которые невозможно реализовать в текущих условиях.

Неправильно: «Необходимо увеличить производительность линии на 50%.»

Правильно: «Необходимо увеличить производительность линии на 20% в рамках существующего оборудования и без увеличения штата, чтобы удовлетворить растущий спрос до конца года.»

Учёт ограничений с самого начала помогает фокусироваться на реалистичных решениях.

5. Отсутствие данных и количественных показателей. Формулировка, основанная на впечатлениях и догадках, а не на фактах, создаёт зыбкую основу для проекта и затрудняет последующую оценку результатов.

Неправильно: «Клиенты часто жалуются на обслуживание.»

Правильно: «За последний квартал количество жалоб на качество обслуживания выросло на 45%, индекс удовлетворённости клиентов (CSAT) снизился с 4,2 до 3,1 балла, что коррелирует со снижением повторных покупок на 22%.»

6. Субъективная и эмоциональная окраска. Включение субъективных оценок и эмоционально окрашенных терминов затрудняет объективный анализ и может вызвать защитную реакцию у участников проекта.

Неправильно: «Ужасное качество обслуживания отпугивает наших клиентов.»

Правильно: «Среднее время ответа на обращения клиентов составляет 48 часов, что на 200% превышает показатели конкурентов и приводит к снижению индекса потребительской лояльности (NPS) на 15 пунктов за последние 6 месяцев.»

Важно осознавать, что формулирование проблемы проекта — это итеративный процесс. Изначальная формулировка почти всегда требует уточнения и корректировки по мере получения новой информации. Регулярный пересмотр формулировки, особенно на ранних этапах проекта, может значительно повысить шансы на успех.

Чек-лист: алгоритм проверки формулировки

Проверка по критериям качества:

☑ Формулировка описывает разрыв между текущим и желаемым состоянием, а не предлагает готовое решение

☑ Присутствуют конкретные количественные показатели и метрики.

☑ Формулировка основана на объективных данных и фактах, а не на субъективных мнениях.

☑ Указан временной контекст: когда проблема возникла, какова динамика её развития.

☑ Отсутствуют эмоционально окрашенные термины и оценочные суждения.

☑ Описано влияние проблемы на бизнес-показатели или цели проекта.

☑ Учтены существующие ограничения и контекст реализации.

☑ Из формулировки понятно, что именно можно изменить.

Согласование со стейкхолдерами:

☑ Формулировка обсуждена и согласована со всеми ключевыми заинтересованными сторонами.

☑ Различные участники проекта одинаково понимают суть проблемы.

☑ Заказчик подтверждает, что формулировка отражает его видение ситуации.

☑ Нет противоречий в восприятии трудности между различными подразделениями.

Проверка данных и доказательств:

☑ Для всех количественных утверждений есть источники данных.

☑ Данные актуальны и релевантны текущей ситуации.

☑ Проведён анализ причинно-следственных связей, а не только зафиксированы корреляции.

☑ Рассмотрены альтернативные объяснения наблюдаемых симптомов.

Заключение

Корректная формулировка проблемы — это не формальность, а управленческое решение, от которого зависит весь ход проекта. Если на старте зафиксировать реальную суть трудности, опираясь на данные, контекст и цели бизнеса, команда получает чёткую точку опоры для дальнейших действий. Ниже — ключевые выводы, которые помогут закрепить основные идеи статьи и применить их на практике.

• Корректная формулировка проблемы определяет направление всего проекта. Без чёткого понимания разрыва между текущим и желаемым состоянием команда рискует решать не ту задачу.
• Проблема должна быть конкретной, измеримой и основанной на данных. Количественные показатели и факты помогают избежать субъективности и разночтений.
• Анализ проблемы требует системного подхода. Методики 5 Why, диаграмма Исикавы и CATWOE позволяют выявить корневые причины и учесть контекст.
• Правильно сформулированная проблема упрощает принятие решений. Она становится основой для приоритизации, выработки гипотез и планирования работ.
• Формулировка проблемы — это итеративный процесс. По мере появления новых данных её важно пересматривать и уточнять.

Если вы только начинаете осваивать профессию менеджера проектов, рекомендуем обратить внимание на подборку курсов по project management. В программах есть теоретическая и практическая часть, где навыки формулировки проблем отрабатываются на реальных сценариях.