Командная динамика под контролем: как работать с хаосом, а не бояться его

Те, кто хоть раз сталкивался с управлением коллективом в проектной деятельности, замечали любопытную закономерность: сначала между участниками царит вежливость, затем возникают трения и разногласия, и лишь спустя время начинается по-настоящему слаженная работа. Если это звучит знакомо, вы столкнулись с динамикой взаимодействия в группе, описанной в теории Такмана.

Разработанная в середине прошлого века, схема Такмана — не абстрактная управленческая идея, а практическое руководство, которое помогает превратить разрозненный коллектив в продуктивную рабочую единицу. Она объясняет, почему сотрудники сегодня милы, завтра ссорятся, а позже начинают работать как единый механизм — и подсказывает, как на это реагировать.

Что такое концепция Такмана и зачем она нужна

В 1965 году американский психолог Брюс Такман опубликовал статью под названием «Последовательность развития в малых группах». В ней он описал универсальную закономерность, которую наблюдал в рабочих коллективах: любая сформированная группа людей при совместной работе проходит через ряд закономерных стадий. Эта структура сегодня считается классической в управлении взаимодействием в рабочих сообществах — и объясняет, почему идеально начатый проект может внезапно превратиться в арену споров.

Суть идеи проста: любой коллектив, собранный для достижения общей цели, неизбежно проходит через несколько фаз развития. Эти периоды нельзя обойти стороной — как бы ни хотелось двигаться к результату без трений.

Пять стадий развития группы: от знакомства до расставания

Концепция Такмана — это своего рода карта для руководителя, помогающая ориентироваться в лабиринтах командных взаимодействий. Каждая из пяти фаз несёт свои особенности, потенциальные риски и точки роста. Ниже разберём каждую из них, чтобы понять, где находится ваш коллектив и какие действия будут уместны.

Формирование (Forming)

На начальной стадии участники похожи на незнакомцев на первом собрании: они осторожны, сдержанны и стараются не выделяться. Это момент установления первичных связей, знакомства с задачами и правилами. Поведение чаще наблюдательное, активность минимальна, всё внимание — на лидера.

Ваша задача как руководителя — задать тон взаимодействия, помочь наладить первичную коммуникацию, озвучить цели и распределить базовые роли. Здесь крайне важна ясность: от формализованных правил и чек-листов до каналов связи и доступов.

Бурление (Storming)

На втором этапе начинается борьба за позиции и влияние. Поверхность спокойствия сменяется спорами, несогласиями и первыми конфликтами. Это естественно: каждый участник ищет своё место и пробует утвердить собственный стиль работы.

Менеджер в этот период — скорее фасилитатор, чем директивный лидер. Нужно уметь гасить деструктив, поощрять конструктивную критику, обеспечивать прозрачность ролей и направлять энергию разногласий в продуктивное русло.

Нормирование (Norming)

После волны конфликтов наступает стадия установления стабильности. Группа начинает лучше понимать друг друга, вырабатывает свои правила, находит общий язык. Люди осознают особенности коллег и учатся эффективно взаимодействовать.

На этом этапе важно поддерживать достигнутое, закреплять нормы, вовлекать участников в принятие решений и развивать доверие. Руководитель становится наставником, поддерживающим внутреннюю автономию.

Фаза продуктивности (Performing)

Это период, когда совместная работа выходит на новый уровень. Группа работает слаженно, участники уверены в своих задачах, умеют договариваться и быстро адаптируются к изменениям. Вмешательство со стороны руководства минимально — коллектив функционирует самостоятельно.

Функция лидера здесь — наблюдать, устранять внешние барьеры, управлять ресурсами и помогать в стратегическом планировании.

Завершение (Adjourning)

Финальная фаза — расформирование. Завершение проекта нередко сопровождается смешанными чувствами: от гордости за результат до грусти от расставания. Участникам важно подвести итоги, получить признание и подготовиться к новым задачам.

График наглядно демонстрирует, как в ходе развития команды по модели Такмана изменяется вовлеченность участников (растет к стадии продуктивности) и уровень конфликтов (пик на стадии бурления, затем снижение)

Хорошая практика — провести итоговую встречу, зафиксировать выводы и передать накопленные знания. Это не только уважение к пройденному пути, но и вклад в будущие проекты.

Почему схема Такмана действительно работает

Главная сила этой концепции — в отражении естественной социальной динамики, которая сопровождает любую группу людей, собравшихся для совместной деятельности. Независимо от состава и целей, в коллективе начинают действовать универсальные механизмы — как в развитии ребёнка: сначала ползание, потом шаги с опорой, и лишь затем бег.

Слишком часто руководители ожидают немедленной продуктивности от новой рабочей группы, забывая, что сплочённость и высокая эффективность не возникают на пустом месте. Такман напоминает: столкновение интересов и трудности в коммуникации — не признак провала, а необходимый этап пути.

Один из самых ценных моментов этой теории — снятие чувства вины у руководителя. Понимание, что фаза конфликтов закономерна, позволяет не паниковать, а работать с ситуацией конструктивно.

А ещё — это объяснение, почему новички не могут мгновенно влиться в уже слаженный коллектив и почему даже самая эффективная группа может временно «откатиться назад», стоит кому-то уйти или измениться целям. Концепция помогает воспринимать эти изменения не как сбои, а как часть развития.

Формирование: с чего начинается путь

На старте любой коллектив напоминает группу незнакомцев на первом собрании. Все стараются держаться вежливо, но настороженно, избегают инициативы и больше наблюдают, чем действуют. Каждому важно понять, чего от него ожидают, кто вокруг и как здесь всё устроено.

Это период адаптации и осторожных шагов. Участники присматриваются к окружению, стараются не ошибиться и действуют крайне осмотрительно. Часто на этой стадии много тишины — разговоры в основном адресованы руководителю, а активность ограничивается самыми очевидными задачами.

На изображении показан рабочий интерфейс Trello с колонками «Идеи», «Известные проблемы», «Следующие шаги», «В процессе» и «Тестирование». Такая структура позволяет распределить задачи по этапам и отслеживать прогресс

Задача управленца — обеспечить уверенный старт. Важно не просто познакомить людей друг с другом, а выстроить основу взаимодействия. Это включает:

• постановку ясных целей (без абстрактных формулировок),
• определение начальных ролей и обязанностей,
• создание понятной системы коммуникаций,
• формализацию ключевых процессов — от чек-листов до совместных документов.

На этом этапе структурированность — не обуза, а поддержка. Чем чётче будут границы и правила, тем легче участникам войти в рабочий ритм. Как фундамент дома, надёжная база на старте обеспечивает устойчивость всей конструкции в будущем.

Бурление: конфликты, сопротивление и рост

Этот период — настоящий эмоциональный вулкан. То, что ещё недавно выглядело как вежливая и сдержанная группа, превращается в пространство споров, несогласий и борьбы за влияние. И хотя это может выглядеть пугающе, важно помнить: фаза столкновений — обязательный шаг к устойчивому сотрудничеству.

На этом этапе начинают проявляться личные особенности каждого участника: кто-то стремится к лидерству, кто-то — к уединённой работе, а кто-то отстаивает собственный подход как единственно верный. Всё это может выливаться в открытые разногласия по самым неожиданным поводам — от выбора инструментов до способа проведения собраний.

На деле все просто пытаются найти своё место в системе. Психологическая основа — потребность в определении ролей, границ и степени влияния. За кажущейся агрессией часто скрываются страхи: страх быть непонятым, неуслышанным, лишним.

Роль руководителя в этот момент особенно важна. Нужно:

• создать безопасное пространство для выражения мнений,
• не подавлять разногласия, а помогать их структурировать,
• внедрять понятные процессы и зоны ответственности,
• лично участвовать в разрешении споров, выступая в роли посредника, а не судьи.

Практически полезны матрицы ролей (например, RACI), индивидуальные беседы с конфликтующими сторонами, а также сессии обратной связи. Когда участники начинают переходить от фразы «я не согласен» к «как нам решить это вместе», можно считать, что пик напряжения позади.

Нормирование: выработка ритма и общих правил

Когда пик конфликтов позади, приходит фаза стабилизации. Коллектив постепенно выходит на волну согласованности: появляется взаимное признание сильных сторон, формируются устойчивые способы взаимодействия, снижается напряжённость. Люди начинают действовать слаженнее, даже если всё ещё сохраняются разногласия — теперь они не мешают работать, а становятся основой для поиска решений.

Возникает так называемая внутренняя культура группы: общие договорённости, повторяющиеся практики, неформальные привычки и даже юмор, понятный только участникам. Вместо споров о подходах — обсуждение эффективности. Вместо деления ответственности — признание авторитетов в отдельных зонах.

В этот период задача лидера — перейти от управления к сопровождению. Важно:

• поддерживать формирующиеся процессы и помогать закреплять их письменно,
• создать пространство для неформального взаимодействия (пусть даже в виде пятничного чата или виртуального кофе),
• стимулировать участие всех в принятии решений,
• следить, чтобы принятые нормы служили проекту, а не мешали ему.

Инструменты здесь простые, но действенные: регулярные ретроспективы, совместное определение критериев успешности задач (тот самый «definition of done»), обсуждение рабочих стандартов.

Хороший признак: в разговоре всё чаще звучит «мы» вместо «я», обсуждение идёт не вокруг личностей, а вокруг идей, а идеи рождаются чаще и охотнее. Именно на этой основе строится настоящая сплочённость.

Фаза продуктивности: когда всё работает как надо

Это тот самый период, к которому стремятся все — когда слаженность внутри коллектива достигает максимума. Люди не просто знают, кто чем занят, — они дополняют друг друга, подхватывают инициативу, гибко адаптируются к изменениям и решают сложные задачи без внешнего давления.

Рабочие процессы становятся предсказуемыми и устойчивыми, уровень доверия — высоким, коммуникация — свободной и деловой. Группа, которая раньше спорила по мелочам, теперь быстро договаривается и движется к целям. Пропадает зависимость от руководителя в операционных вопросах — появляются механизмы саморегуляции.

На этом этапе лидер выступает скорее координатором и стратегом. Его основные задачи:

• устранение внешних помех (административных, ресурсных, бюрократических),
• отслеживание эффективности и помощь в развитии,
• организация пространств для обмена опытом и новыми идеями,
• работа над долгосрочными целями.

Поддерживать мотивацию помогают системы признания достижений, регулярные обратные связи, возможности для обучения и роста. Особенно ценны здесь инструменты метрик, которые позволяют отслеживать реальную динамику и корректировать фокус усилий.

Но есть и риски: чрезмерная уверенность в стабильности может привести к потере гибкости. Группа может начать игнорировать новые вводные или не замечать нарастающих проблем. Поэтому важно поддерживать баланс между автономией и внешним взглядом.

Когда коллектив способен не только выполнять задачи, но и улучшать свои процессы без внешнего давления — это признак зрелости, к которой шли с самого начала.

Завершение работы: прощание с результатом и командой

Заключительный этап редко обсуждается всерьёз, хотя он не менее важен, чем все предыдущие. Проект подходит к финалу, и рабочая группа прекращает своё существование в текущем виде. Несмотря на внешний формализм (сдача документации, передача доступа, закрытие задач), для многих это время сильных эмоций — от удовлетворения до тревоги.

Сотрудники, прошедшие путь от осторожных знакомств до высокой слаженности, испытывают смешанные чувства: гордость за успех, печаль от расставания, неуверенность перед будущими задачами. У кого-то уже намечены новые горизонты, кто-то не готов отпускать прежнюю атмосферу. Всё это — нормальная реакция на окончание общего пути.

Роль руководителя в этот момент — поддержать завершение осознанно и с уважением:

• организовать финальную встречу для подведения итогов,
• выразить благодарность каждому за вклад,
• зафиксировать полученные знания и опыт в виде отчётов, гайдов или ретроспектив,
• обсудить дальнейшие перспективы для участников — внутри компании или за её пределами.

Дополнительные форматы, такие как «прощальные» собрания или неформальные встречи, помогают закрыть гештальт и сохранить позитивный настрой. Главное — чтобы расставание не ощущалось как обрыв, а воспринималось как логичное завершение значимого этапа.

Понимание модели Такмана — важный шаг в развитии управленческих компетенций, но полное освоение техник работы с командой требует более глубокого погружения в проектное управление. Если вы хотите систематизировать свои знания и освоить современные подходы к руководству проектами, обратите внимание на подборку лучших курсов по управлению проектами. Там вы найдете образовательные программы, которые помогут превратить теоретические знания в практические навыки эффективного управления командой на всех этапах ее развития.